sábado, 29 de mayo de 2010
viernes, 14 de mayo de 2010
BIBLIOGRAFIA DE MASLOW
(Nueva York, 1908 - California, 1970)
Psiquiatra y psicólogo estadounidense. Impulsor de la psicología humanista, que se basa en conceptos como la autorrealización, los niveles superiores de conciencia y la trascendencia, creó la teoría de la autorrealización que lleva su nombre.
En obras como Motivación y personalidad (1954), Psicología del ser (1962) y La Psicología de la ciencia (1966), Maslow postuló que cada individuo tiene unas necesidades jerárquicas -fisiológicas, afectivas, de autorrealización- que deben quedar satisfechas, y que el objetivo fundamental de la psicoterapia debe ser la integración del ser. Cada nivel jerárquico domina en cada momento de consecución y las necesidades inferiores en la jerarquía (comida, refugio o afecto), en caso de no quedar suplidas, impiden que el individuo exprese o desee necesidades de tipo superior.
La teoría de la autorrealización de Maslow se sitúa dentro del holismo y la psicología humanista y parte de la idea de que el hombre es un todo integrado y organizado, sin partes diferenciadas. Cualquier motivo que afecta a un sistema afecta a toda la persona.
Maslow llevó a cabo una crítica a las teorías sobre la motivación de Freud y Hull. Según Maslow, el modelo de Freud sólo describe los comportamientos neuróticos de sujetos que no toleran las frustraciones, mientras que la teoría de Hull trata exclusivamente de organismos movidos por una situación de déficit.
ESCUELA ESTRUCTURALISTA
Max Weber, quien es ampliamente reconocido como el padre de la Burocracia. La administración bajo esta forma de pensamiento administrativo se centra en el seguimiento de normas, reglas y procedimientos, así como el concepto de racionalidad, considerándose éstos como elementos totales para que la organización alcance sus objetivos.
MAX WEBER (1864 – 1920)
Weber considera que la Burocracia es el modelo ideal bajo el cual las organizaciones o la moderna estructura social debe ser administrada.
Las características de la Burocracia como forma de administración de las organizaciones son:
1. Cualquier actividad que desarrolle la institución debe ser realizada bajo el enfoque racional. Weber considera que la racionalidad lleva a la organización a alcanzar la eficiencia.
2. Las funciones que desarrolla la compañía deben estar supeditadas a un conjunto de reglas, normas y procedimientos establecidos intencionalmente.
3. Cualquier superior de una organización burocrática obedece al orden impersonal, y es bajo este mismo orden que el superior manda y exige obediencia de sus subordinados.
4. El empleado en cuanto es miembro de la institución sólo obedece al puesto del que depende.
5. Cada uno de los puestos existentes en la organización se limita a una competencia específica. Existe una delimitación de las funciones en cada uno de los puestos de la organización.
6. La empresa se estructura se base a una jerarquía, la que implica a su vez una cierta autoridad, existe una subordinación de los niveles inferiores a los niveles superiores.
7. Las reglas, normas o procedimientos emanadas de la organización están en función de la racionalidad. La aplicación de tales reglas, normas o procedimientos se debe hacer por personal técnicamente preparado (profesionales).
8. Cada puesto dentro de la compañía es independiente de la persona, la persona no puede apropiarse de alguno de los puestos de la organización.
9. Cualquier actividad que desarrolle el personal de la empresa debe ser reportada por escrito.
Dos son las connotaciones que se asignan al término Burocracia dentro de las sociedades modernas, la popular, y la weberiana.
La Burocracia bajo la perspectiva popular es considerad a como un término peyorativo que se asigna a las organizaciones pertenecientes al sector público. La Burocracia desde esta visión, es considerada como una institución en donde para resolver cualquier tipo de problema el usuario debe realizar una serie de trámites engorros os que desde la perspectiva d el propio usuario s e podría n evitar. E l papeleo y e l uso excesivo d el tiempo para resolver cualquier asunto son las características fundamentales de esta forma de administrar. La ineficiencia es su punto de distinción.
La Burocracia bajo la perspectiva weberiana, se plantea como una forma de administración completamente opuesta al punto de vista anterior. Una compañía burocrática se plantea como una institución que busca básicamente la eficiencia a lo largo de su actuación.
Dos son los elementos que caracterizan a la Burocracia Weberiana, el uso de normas, reglas y procedimientos, y el concepto de racionalidad.
Una gran cantidad de autores, entre quienes destacan Bennis, Merton y Blau, han dejado entrever en sus escritos que la Burocracia es una forma de administración que irremediablemente perecerá en el futuro cercano, sin embargó, a pesar de esos presagios, la Burocracia seguirá siendo ampliamente adoptada dentro de las organizaciones, ya que aspectos como orden, certidumbre, control, y poder son considerados como elementos que requieren las sociedades modernas para sobrevivir y crecer, y que son a su vez elementos ampliamente considerados dentro de la escuela de
la Burocracia.
LOS DOCE FACTORES CONSIDERADOS POR LA ESCUELA ESTRUCTURALISTA O DE LA BUROCRACIA (Weber)
1. El ser humano
Es considerado como un recurso más que la organización puede utilizar para lograr sus objetivos. Una de las principales características de este individuo es su obediencia tanto a sus superiores, como a las normas, reglas y reglamentos que su puesto en la organización estipula.
El hombre tiene la capacidad de deshechar todos sus valores internos para adoptar únicamente el valor de la eficiencia.
2. El medio ambiente
Es considerado como una variable estática.
3. La motivación
En este modelo es instrumentada por medio de dos tipos de intervenciones. La primera se da a través del movimiento que el personal realiza a lo largo de la estructura organizacional. Existe un sistema de escalafón que permite a los empleados ascender a los diferentes niveles jerárquicos. La segunda corresponde a los propios individuos, y se basa en el supuesto de que el trabajador desea efectuar su carrera profesional en la Burocracia.
4. El liderazgo
Bajo este no es necesario, ya que los dirigentes solamente requieren desarrollar las actividades que el puesto específica.
5. La comunicación
Se puede realizar fundamentalmente en dos sentidos:
1) El descendente que establece la relación superior-subordinado, donde la comunicación se orienta a la generación de órdenes por parte del jefe y a la obediencia de las mismas por parte del empleado.
2) En forma ascendente subordinado-superior, donde la relación cumple funciones generalmente orientadas a presentar inconformidades que el empleado siente respecto al desempeño de sus labores, así como al informar los resultados obtenidos.
6. El conflicto
Prácticamente no es considerado, debido a las funciones específicas desempeñadas en los cargos y los departamentos que conforman la organización, debido a que se encuentran perfectamente delimitadas.
7. El poder
Se confunde con la autoridad formal. Esto conduce a que cada uno de los plazas de mando establecidos por la empresa sean considerados una fuente de dominio. Por lo tanto, el poder lo tiene en última instancia el puesto y no la persona.
8. El cambio
Es temido por los empleados de la organización, y se considera como un síntoma de fracaso que la institución ha tenido al lograr la coherencia de sus acciones.
9. La toma de decisiones
Se hace a través de las normas, reglas y reglamentos establecidos, o a través de los actos de los individuos, orientadas por aspectos lógicos. La toma de decisiones se hace mecánicamente relacionando el problema con las reglas estipuladas por la organización,
o por la sensatez que él mismo asunto requiere.
10. La participación
Es nula, las personas se deben a los puestos y éstos, a su vez están delimitados a ciertas áreas de competencia que los individuos no pueden sobrepasar.
Max Weber
Sociólogo alemán (Erfurt, Prusia, 1864 - Múnich, Baviera, 1920). Max Weber era hijo de un jurista y político destacado del Partido Liberal Nacional en la época de Bismarck. Estudió en las universidades de Heidelberg, Berlín y Gotinga, interesándose especialmente por el Derecho, la Historia y la Economía.
Las primeras investigaciones de Max Weber versaron sobre temas económicos, algunas de ellas realizadas por cuenta de los intelectuales reformistas conocidos como «socialistas de cátedra». Desde 1893 fue catedrático en varias universidades alemanas, fundamentalmente en Heidelberg, salvo los años 1898-1906 en que, aquejado de fuertes depresiones, dejó la enseñanza para dedicarse a viajar y a investigar.
Max Weber
En 1909 fundó la Asociación Sociológica Alemana. Fue un gran renovador de las ciencias sociales en varios aspectos, incluyendo la metodología: a diferencia de los precursores de la sociología, Weber comprendió que el método de estas disciplinas no podía ser una mera imitación de los empleados por las ciencias físicas y naturales, dado que en los asuntos sociales intervienen individuos con conciencia, voluntad e intenciones que es preciso comprender. Propuso el método de los tipos ideales, categorías subjetivas que describen la intencionalidad de los agentes sociales mediante casos extremos, puros y exentos de ambigüedad, aunque tales casos no se hayan dado nunca en la realidad; Weber puso así los fundamentos del método de trabajo de la sociología moderna -y de todas las ciencias sociales-, a base de construir modelos teóricos que centren el análisis y la discusión sobre conceptos rigurosos.
El primer fruto de la aplicación de este método fue la obra de Weber sobre La ética protestante y el espíritu del capitalismo (1905); trabajando sobre los tipos ideales del «burgués», la «ética protestante» y el «capitalismo industrial», estudió la moral que proponían algunas sectas calvinistas de los siglos XVI y XVII para mostrar que la reforma protestante habría creado en algunos países occidentales una cultura social más favorable al desarrollo económico capitalista que la predominante en los países católicos.
VALORES INSTITUCIONALES
VALORES INSTITUCIONALES DE LA EMPRESA.
Los valores institucionales de la empresa son:
La empresa al actuar dentro de un marco social e influir directamente en la vida del ser humano, necesita un patrón o sistema de valores deseables que le permita satisfacer las necesidades del medio en el que actúa, y operar con ética. Toda empresa moderna debe perseguir valores institucionales, ya que al conseguirlos incide directamente en su progreso. Los valores institucionales según el autor Lourdes Munch en su libro de fundamentos de administración son los siguientes:
Económicos.-Tendientes a lograr beneficios monetarios:
• Cumplir con los intereses de los inversionistas al retribuirlos con dividendos justos sobre la inversión colocada.
• Cubrir los pagos a acreedores por intereses sobre prestamos concedidos.
Sociales.- Aquellos valores que contribuyen al bienestar de la comunidad.
• Satisfacer las necesidades de los consumidores con bienes o servicios de calidad, en la mejores condiciones de venta.
• Incrementar el bienestar socioeconómico de una región al consumir materias primas y servicios, y al crear fuentes de trabajo.
• Contribuir al sostenimiento de los servicios públicos mediante el pago cargas tributarias.
• Producir productos y/o servicios que no sean nocivos al bienestar de la comunidad.
Técnicos.- Dirigidos a la optimización de la tecnología:
• Utilizar conocimientos mas recientes y aplicaciones tecnológicas mas modernas en las diversas áreas de la empresa para contribuir al logro de sus objetivos.
• Propiciar la investigación y el mejoramiento de técnicas actuales para la creación de tecnología nacional.
Sin duda hay que destacar que los valores institucionales de la empresa hacen que esta cuente con una personalidad propia dentro del mercado donde se desarrolla, los valores institucionales forjan los compromisos de la empresa con sus inversionistas, sus consumidores y con su medio ambiente
ENTORNO MICROAMBIENTE
Microentorno de la empresa
Es decir , un análisis del poder de los grupos que lo integran y la situación de la empresa entre ellos.
La empresa debe tener un conocimiento exhaustivo de las ventas, la cuota de mercado, la oferta de bienes y servicios, los mercados donde actúa, sus clientes, proveedores, competidores, y distribuidores y por último información contable y financiera, balances , cuenta de explotación, tasa de rentabilidad, ratios de estructura, etc.
Para obtener esta información las empresas pueden crear un SISTEMA DE INFORMACIÓN DE MARKETING (S.I.M.) que son unas bases de datos que recogen todo tipo de información de los empleados, de las disposiciones, de publicaciones, informes, departamentos de la empresa; siendo estas muy útiles para realizar valoraciones de los entornos en general y específicos de la empresa.
Es decir , un análisis del poder de los grupos que lo integran y la situación de la empresa entre ellos.
La empresa debe tener un conocimiento exhaustivo de las ventas, la cuota de mercado, la oferta de bienes y servicios, los mercados donde actúa, sus clientes, proveedores, competidores, y distribuidores y por último información contable y financiera, balances , cuenta de explotación, tasa de rentabilidad, ratios de estructura, etc.
Para obtener esta información las empresas pueden crear un SISTEMA DE INFORMACIÓN DE MARKETING (S.I.M.) que son unas bases de datos que recogen todo tipo de información de los empleados, de las disposiciones, de publicaciones, informes, departamentos de la empresa; siendo estas muy útiles para realizar valoraciones de los entornos en general y específicos de la empresa.
jueves, 13 de mayo de 2010
ENTORNOS MACROECONÓMICOS
ENTORNO SOCIAL
ENTORNO CULTURAL
ENTORNO DEMOGRÁFICO
ENTORNO LEGAL
ENTORNO POLITICO
ENTORNO TECNOLÓGICO
ENTORNO NATURAL
ENTORNO ECONÓMICOMACROENTORNO DE LA EMPRESA
ANALISIS DEL MACROAMBIENTE
a) identificar cuáles son las fuerzas del medio ambiente que a nivel macro influyen o afectan el comportamiento de la empresa e incluso en el sector
b) analizar el grado y la naturaleza de la influencia
c) hacer pronósticos sobre las implicaciones posibles en el desarrollo de la empresa.
Se considera como macroambiente al conjunto de fuerzas de carácter económico, político, social, cultural, demográfico, jurídico, ecológico y tecnológico y de esta manera la metodología propone descomponer
a) identificar cuáles son las fuerzas del medio ambiente que a nivel macro influyen o afectan el comportamiento de la empresa e incluso en el sector
b) analizar el grado y la naturaleza de la influencia
c) hacer pronósticos sobre las implicaciones posibles en el desarrollo de la empresa.
Se considera como macroambiente al conjunto de fuerzas de carácter económico, político, social, cultural, demográfico, jurídico, ecológico y tecnológico y de esta manera la metodología propone descomponer
EL ANALISIS MACROECONOMICO
En estas categorías, para efectos de lograr un buen niel de profundidad y concreción, pero sin perder de vista que existe interdependencia entre ellas, lo económico está totalmente interconectado con lo social, lo político con lo económico y lo social, etc.
Lo importante es tener claridad en que las conclusiones del estudio del macroambiente deben ser el resultado de la integración del análisis realizado en todas y cada una de las categorías consideradas.
Las diversas categorías que constituyen la visión del macroambiente (lo político, económico, social se descomponen en variables, situaciones y condiciones para su estudio y al respecto interesa que el análisis de cada uno de estos elementos nos permita :
- Tener un conocimiento del comportamiento de la variable, factores que lo determinan y la manera como opera, entendiendo cabalmente su definición.
- Explicar con profundidad y precisión la manera como incide la variable sobre la organización : es decir, medición cualitativa y cuantitativa de sus efectos, de tal forma que sea factible aprovecharlas, si son oportunidades que ofrece el entorno o contrarrestarlas, si son amenazas.
- Identificar los centros de poder y/o decisión en los cuales se genera y origina el comportamiento de la variable o fenómeno, señalando el grado de incidencia que pueda tener sobre la organización, para orientar el plan de acción que intensifique, atenúe o elimine sus efectos según sea el caso.
CLASIFICACIÓN DE LA EMPRESA
CARACTERISTICAS DE UNA EMPRESA
- PUEDE SER ESTUDIADO COMO UN SISTEMA
- PÒSEE UN CONJUNTO DE RECURSOS
- SON UNIDADES DE PRODUCCIÓN DE BIENES Ó PRESTACIONES DE SERVICIO
- SATISFACEN NECESIDADES HUMANAS
ESCUELAS CUANTITATIVA
Esta escuela, considera que el quehacer de la corporación puede ser facilitado si F por una parte, se logra medir en aspectos cuantitativos cada uno de los elementos que afectan la empresa, y por la otra, si se analizan los problemas organizacionales a la luz de ciertos modelos matemáticos relacionados con la toma de decisiones. Dichos modelos, se utiliza en:
1. La investigación de operaciones.
2. Las teorías de decisión.
3. El manejo electrónico de datos.
4. Los métodos estadísticos.
5. La ciencia administrativa.
La administración bajo este enfoque, se da través del manejo de variables cuantitativas y el uso de prototipos matemáticos para incrementar la eficiencia organizacional.
Los teóricos cuyos escritos se analizan dentro de esta escuela son: Russell L. Ackoff,
Herbert Simon y Víctor H. Vroom.
Dentro de la metodología cuantitativista que usan las empresas para su administración, y para hacer más efectiva la toma de decisiones, se encuentran una serie de esquemas que quedan englobados en disciplinas que responden a diversos nombres, tales como:
1. Análisis de Sistemas.
2. Ingeniería de Sistemas.
3. Ciencia de la Administración.
La escuela cuantitativista se plantea como una forma de pensamiento administrativo que adopta el modelo racional, como la estrategia principal para solucionar la problemática a la que se enfrenta la organización. Esta escuela considera que la figura del tomador de decisiones se convierte en elemento fundamental para que la compañía logre sus objetivos.
El gerente, es considerado como un individuo cuya función básica es tomar decisiones correctamente, lo que asegura el éxito de la organización.
La toma de decisiones se constituye como principal elemento dentro de la institución, llegando a condicionar a la propia empresa a que cualquier tipo de actividad que se desarrolle dentro de ella, tenga como fin facilitar las resoluciones pertinentes.
La toma de decisiones dentro de la organización se puede llevar a cabo considerando dos tipos de mundos:
1. El mundo racional (objetivo) en donde se puede tener la ilusión de que las cosas suceden en forma lógica, y que siempre existe una relación causal para poderse explicar ciertos hechos dentro de la empresa.
2. El no racional (subjetivo), en donde lo que sucede no necesariamente haya una explicación coherente de por qué se producen ciertos acontecimientos dentro de la institución.
La toma de decisiones puede ser mejor llevada en un mundo que tiene características racionales, que en un mundo subjetivo.
Dentro del mundo racional la información y su análisis juegan un papel primordial para predecir las cosas que pueden suceder dentro de la organización. Apoyándose en modelos matemáticos que le asignen un cierto sentido y se conviertan en una herramienta que representa la forma en que se comporta la realidad a la que se está enfrentando la empresa, para resolver una serie de problemas en la organización.
El modelo será de utilidad para la organización en la medida que el mismo considere los elementos más importantes de la realidad que representa.
La escuela Cuantitativista como forma de administrar, presenta ciertas ventajas y desventajas, entre las que cabe señalar las siguientes:
Ventajas
1. El individuo debe de entender cuáles son las variables relevantes que se deben tomar en cuenta para la solución de una determinada situación.
2. El gerente analiza las diferentes relaciones que se pueden dar entre los factores sobresalientes, y la forma en la que afectan al problema.
3. El administrador conoce los comportamientos que deben tener las variables relevantes para que el asunto sea adecuadamente resuelto.
Desventajas
1. La empresa requiere poseer una gran cantidad de información que se necesita para poder los modelos.
2. La dinámica en la que viven las organizaciones puede hacer que ciertas variables no
relevantes adquieran una mayor importancia a través del tiempo, con lo que la validez del prototipo inicial quedaría en entredicho.
3. La imposibilidad de manejar en los modelos numéricos, variables demasiado subjetivas como la política, religión, moral y estética.
4. El utilizar prototipos en mundos en donde la incertidumbre desempeña un papel fundamental.
LOS DOCE FACTORES CONSIDERADOS POR LA ESCUELA CUANTITATIVISTA DE LA ADMINISTRACION
1. El ser humano
Es considerado en forma general como un elemento que tiene la capacidad de pensar, para lograr un beneficio propio y de la organización. La compañía en que la organización considera el comportamiento del individuo, como es factible de formularse y por lo tanto de predecirse utilizando terminología matemática.
Dos tipos de personalidades se pueden encontrar dentro de esta escuela:
a) El ser humano que ocupa puestos de mando. En donde su primordial preocupación fundamental de esta persona es buscar la creación e implementación de modelos cuantitativos que le faciliten optimizar los recursos que la organización posee.
El lenguaje este individuo entiende y habla es el numérico expresado a través de las matemáticas
.
b) El individuo que ocupa cargos de subordinados. Es considerado por la
institución como un elemento que se puede adaptar a los resultados que arroja el modelo cuantitativo. El empleado bajo esta posición no es conflictivo, su comportamiento hacia la racionalidad.
b) El individuo que ocupa cargos de subordinados. Es considerado por la
institución como un elemento que se puede adaptar a los resultados que arroja el modelo cuantitativo. El empleado bajo esta posición no es conflictivo, su comportamiento hacia la racionalidad.
2. El medio ambiente
En el enfoque de la Escuela Cuantitativista, lo considera como un elemento factible de modelar. El medio ambiente proporciona información a la empresa acerca de las variables que de alguna manera restringen al sistema a obtener sus objetivos, por lo que la empresa lo considera como una fuente de gran utilidad para clarificar la posición que la organización tiene dentro del mismo.
3. La motivación
El primer elemento que la empresa utiliza para motivar al individuo es la misma pertenencia de la persona a la organización. El hombre como ser racional busca desarrollar su trabajo en aquellas instituciones que le permitan obtener el máximo de beneficios (en aspectos profesionales, de superación, etc. ), es decir, el ser humano labora en compañías donde obtiene una relación beneficio/ costo, mayor que la unidad.
El segundo factor que la organización utiliza para estimular al empleado, es a través de su participación en la toma de decisiones y en la solución de problemas que aquejen a la empresa.
El hombre racional busca en la institución elementos que le provean de una mejor posición. La cooperación trae consigo prestigio, y éste con lleva a una cierta posición dentro de la compañía.
El tercer fundamento, usado para incentivar al individuo, es el reconocimiento profesional que el mismo sistema hace de los logros de la persona, a través de evaluar su participación en la solución de problemas dentro de la organización.
4. El liderazgo
En un principio los subordinados identifican al jefe por la posición jerárquica que el mismo ocupa dentro de la empresa. S in embargo, e l proceso de dirección es mejor ejercido cuando el líder demuestra al subordinado la pericia que él tiene en el manejo de los modelos racionales que resuelven la problemática que aqueja a los subalternos, como a la institución.
El manejo racional (obtener la máxima eficiencia con el mínimo gasto de energía) de los recursos (humanos, materiales y financieros) es otro de los elementos que permiten
al guía afianzar su posición y por ende incrementar su liderazgo dentro de la compañía.
5. La comunicación
Tiende a desarrollarse en tres sentidos (vertical descendente, vertical ascendente y horizontal) existiendo a demás e l proceso de retroinformación dentro de los factores que conforman la organización.
La comunicación vertical descendente se desarrolla p ara emitir órdenes , o colaboración del subordinado para solucionar algún problema que el área de su competencia presenta.
La comunicación vertical ascendente, se realiza cuando el subalterno necesita contar con una asesoría o consejo del superior para encontrar el remedio de cualquier conflicto que se presente en la organización. Así mismo, se da constantemente cuando el subordinado ha creado nuevos modelos que permiten a la empresa obtener más eficientemente sus objetivos. La comunicación horizontal tiene como meta lograr que los elementos de la institución que tienen igual jerarquía se ayuden mutuamente en resolver la s situaciones a las que se enfrentan.
6. El conflicto
Este y sus repercusiones, han sido considerados en un inicio dentro de los modelos cuantitativos que la misma organización ha desarrollado para poder funcionar adecuadamente. Por lo tanto, al haber sido considerado dentro de esos esquemas no deberá surgir dentro de la empresa. El conflicto, entonces, si llegase a aparecer dentro de la compañía sería tomado como un elemento no racional, que atenta contra la eficiencia y la eficiencia de la institución.
7. El poder
Se puede llegar a concluir que dentro de este tipo de pensamiento, la Escuela Cuantitativista considera dos aspectos:
El poder forma. El ser humano lo adquiere a través de la posición jerárquica que el mismo ocupa dentro de la empresa.
El poder pericial. Adquirido por el individuo por medio de los conocimientos que posee, expresado en la solución de problemas que se presentan a la organización.
Los poderes, coercitivo, remunerativo, y de referencia, prácticamente dejan de tener uso bajo los supuestos de ésta teoría, ya que la lógica de la aplicación de los mismos, es generalmente puesta en duda por el trabajador que labora en la empresa.
8. El cambio
Generalmente se implementa cuando la racionalidad en el manejo de los recursos, y en la resolución de los conflictos es puesta en duda o por los elementos internos de la institución, o por personal que se encuentran dentro del medio ambiente en el que se inserta la organización.
9. La toma de decisiones
Recae principalmente en última instancia en el empleado que ocupa la jerarquía mayor dentro de la empresa o del departamento en donde se presente el problema.
10. La participación
Se convierte en un proceso fundamental, ante cualquier tipo de situación que se de e n la compañía , se busca la colaboración de los individuos con objeto de facilitar la determinación de alternativas que solucionen el.
11. La organización
Es observada a través del uso eficiente de los medios para conseguir los objetivos deseados, planeado en función de la optimización, misma que se logra a través de la utilización de modelos matemáticos.
12. La eficiencia
Se mide en base a la forma en que el modelo matemático se asemeja a la realidad.
En forma esquemática, la Escuela Cuantitativista puede estar mejor representada por medio de un organigrama horizontal, en el que se muestre que una gran parte de las entidades que integran la empresa se encuentran en posiciones similares pero en diferentes departamentos o unidades.
ESCUELA DE SISTEMAS
EL SISTEMA ABIERTO
MANTIENE UN INTERCAMBIO DE TRANSACCIONES CON EL AMBIENTE Y SE CONSERVA, CONSTANTEMENTE EN EL MISMO ESTADO.
El modelo del sistema abierto es siempre un complejo de elementos en interaccion y en intercambio continuo con el ambiente, el enmfoque sistemático tiene profundas repercusiones en la teoria administrativa.
La categoria más importante de los sistemas abiertos son los sistemas vivos.Muchos autores establecen analogías entre la emp`resa y los organismos vivos, destacando que la empresa crece en tamaño por el crecimiento de las partes, recibe cosas y las procesa en productos y servicios.
En este proceso hay una entrada y una salida y un proceso intermedio necesario para la vida. La empresa reacciona a su ambiente (ajustándose y adaptándose a el para sobrevivir) y cambia sus mercados, productos,tecnicas y estructura. Hasta puede reproducirse en empresas subsidiarias.
1.el sistema abierto esta en constante interaccion dual con el ambiente.dual en el sentido de que lo influencia y es influenciado por el, actua, pues a un tiempo como variable independiente y como variable dependiente del ambiente.
2.el sistema abierto tiene capacidad de crecimiento, cambio, adaptación al ambiente y hasta autoreproducción, naturalmente, bajo ciertas condiciones ambientales. El sistema cerrado no tiene esa capacidad. Por tanto el estado actual y final o futuro del sistema abierto no está necesaria ni rigidamente condicionado por su estado original o inicial. Esto porque el sistema abierto tiene reversibilidad. Al contrario, el estado actual y final o futuro de sistema cerrado siempre será siempre su estado original o inicial.
3.es una contingencia del sistema abierto competir con otros sistemas. lo que ocurre con el sistema cerrado.
TAL COMO LOS ORGANISMOS VIVOS, LAS EMPRESAS TIENEN SEIS FUNCIONES PRIMARIAS O PRINCIPALES QUE MANTIENE ESTRECHA RELACION ENTRE SI, PERO PUEDEN ESTUDIARSE INDIVIDUALMENTE.
a)ingestión: las empresas hacen o compran materiales para procesarlos de alguna manera.
Las empresas requieren dinero , máquinas y personas del ambiente con el fin de ayudar a otras funciones, exactamente como los organismos vivos (animales y plantas)ingieren alimentos, agua y aire para suplir otras funciones y mantener su fuente de energia.
b)procesamiento: en el animal la comida es ingerida y procesada por el organismo y transformada en energia y en provision de células orgánicos. En la empresa, la produccion es equivalente a ese ciclo animal. Los materiales son procesados con expulsion de desperdicios hay cierta relación entre insumos y productos segun la cual el exeso es igual a la energia necesaria para la supervivencia de la empresa.
La vente es la etapa final del procesamiento.
c)reacción al ambiente:el animal reacciona ante los cambios ambientales , y para sobrevivir debe acomodarse a esos cambios adaptandode debe huir, o de lo contrario debe atacar.Estas reacciones varian de acuerdo con las situaciones específicos.Tambien la empresa reacciona a su ambiente, cambiando sus materiales, consumidores , empleados y recursos financieros.Los cambios pueden efectuarse en el producto, en el proceso o en la estructura.
d)sunministro de las partes: las diversas partes del organismo vivo pueden ser abastecidas con materiales,exactamente como el sistema sanguineo abastece de alimento a la partes del cuerpo humano. A los participantes de la empresa solo se les suministra no solo el significado de sus funciones sino tambien los datos de compras, producción, ventas o contabilidad, y se les recompensa principalmente mediante salarios y beneficios. Muchas veces se considera el dinero como la sangre de la empresa.
e)regeneración de las partes: las partes del organismo vivo pierden su eficiencia, emferman o mueren, debido a diversas causas, y deben ser regeneradas o ubicadas, con el proposito de que sobrevivan en conjunto. Los miembros de la empresa tambien pueden emfermar, pueden jubilarse o morir. Las máquinas puede volverse obsoletas.
f)organización; la organización de las cinco funciones descritas es una función que requiere un sistema de comunicaciones para el control y la toma de desiciones.
Una empresa es sistema creado por el hombre, que mantiene una interacción dinámica con su ambiente, ya sea con los clientes, los proveedores, los agentes externos. influye sobre el ambiente y recibe influencias de este.
La organización como sistema abierto para Katz y Kahn.
1.importación entradas: la organizacion recibe insumos del ambiente y necesita provisiones renovadas de energia de otras instituciones, o de personas, o del medio ambiente del material.
2.transformación (procesamiento) los sistemas abiertos transforman la energía disponible.La organización procesa y transforma sus insumos en productos acabados, mano de obra servicios, etc. Estas actividades con llevan alguna reorganización de los insumos. (entradas)
3.exportación (salida):los sistemas abiertos exportan ciertos productos hacia el ambiente.
4.los sistemas como ciclos de eventos que se repiten: el funcionamiento de cualquier sistema consiste en ciclos repetitivos de importación transformación-exportación, de estos tres procesos sistemáticos básicos, la importación y la exportación son transacciones que involucran al sistema con cierto sectores de su ambiente inmediato.
MODELO SOCIOTECNICO DE TAVISTOCK
La organización se concibe como un sistema sociotécnico.
1.el subsistema técnico comprende las tarea que va adesempeñarse.
2.el subsisstema social que comprende a los individuos, sus caracteristicas físicas y psicológicas las relaciones entre los individuos encargadosde la ejecución de la tarea.
El enfoque sociotécnico concibe a la organización como una combinación de ntecnología exigencias de la tarea ambiente físico, equipo disponible y al mismo tiempo con un subsistema social un sistema de relaciones entre quien realiza la tarea.
miércoles, 12 de mayo de 2010
BIBLIOGRAFIA GULICK. ESCUELA NEOCLASICA
Lyndall Urwick era un consultor de negocios y un pensador influyente en el Reino Unido. Se le reconoce por integrar las ideas de teóricos anteriores como Henry Fayol en la teoría comprensiva de la administración. Escribió un libro llamado Los Electos del Negocio de la Administración, publicado en 1943. Con Luther Gulick el fundó el Quarerly Administrativo de la Ciencia del diario académico Lyndall urwick (3 de marzo de 1981-5 de diciembre de 1983), fue un consultor de negocios y uno de los pensadores más influyentes del Reino Unido. Reconocido por la integración de las ideas de los primeros teorizantes como Henri Fayol, en una teoría comprensiva de la administración, escribió un libro llamado los elementos de administración del negocio (The Elements of Business Administration) el cual fue publicado en 1943.
Nació en Worcestershire, Inglaterra, hijo de uno de los socios de los hermanos Fownes, una firma de fabricación de guantes establecida hace mucho tiempo, fue educado en la escuela Repton y en la nueva Universidad de Oxford, donde leía Historia.
Estuvo al servicio activo en los fosos durante la primera Guerra mundial, llegando al rango de comandante y siendo condecorado con la cruz militar, por lo que su respeto por el entrenamiento militar afectaría posteriormente su visión sobre la gerencia.
Luego de la guerra, el se unió al negocio de su padre, en Hermanos Fownes y fue reclutado por Seebohm Rowntree cabeza de las compañías de chocolates de York y filántropo progresista. El papel de Urwick consistió en asistir en la modernización de la compañía, aplicando su propio pensamiento, el cual tenia 2 influencias principales: una fue el trabajo de Frederick Taylor en su concepto de la administración científica, y la otra contrapesándolo en el humanidad de la gerencia era Maria Parker Follet, a quien le tenía gran admiración. Su trabajo prolífico sobre gerencia comenzaron de verdad en este periodo.
Su creciente reputación como pensador Británico en gerencia y administración le merecieron una cita en 1928 como director del instituto internacional de gerencia en Ginebra, este instituto duró poco tiempo cerrando en 1933, pero le proporcionó a Urwick la oportunidad no solo para conferenciar ampliamente para producir sus libros El significado de la Racionalización y la Gerencia del Mañana, fue durante éste periodo en el cual Urwick llegó a ser particularmente aficionado a promover el trabajo de Henri Fayol a la audiencia Inglesa.
Cuando Urwick volvió a Gran Bretaña, él estableció una consulta de la gerencia, Urwick Orr y los socios que vinieron ser una de las compañías principales de este tipo en los años 1940 y los años 1950. Al mismo tiempo, sus intereses intelectuales continuaron. Una de sus crecientes preocupaciones era la carencia de la educación en gerencia en Gran Bretaña. Él estuvo implicado en las discusiones más tempranas para lo que se convirtió en 1948, la universidad del personal administrativo. Su propia visión de la educación requerida no estaba acorde con la de la universidad, la cual se concentró en un curso de tres meses para ejecutivos establecidos. El hubiese preferido algo mucho más cercano al modelo de la escuela del negocio americana, empañando un curso más largo y dirigido a estudiantes antes de obtener experiencias. Era una continua frustración para Urwick que las dos Universidades más antiguas de Inglaterra fallaran al promover la educación gerencial. Años más tarde, Lyndall Urwick se retiró a Australia, donde murió en 1983, sus trabajos fueron donados a la universidad del personal administrativo, para entonces retitulada universidad de la gerencia de Henley
Escuela Neoclásica
está formada por los continuadores de los clásicos de la administración: TAYLOR y FAYOL.
Incluye a varios autores, los cuales aceptan íntegramente las pautas filosóficas y metodológicas de los precursores, pudiendo definir dos grandes ramas:
1. Neoclásica de Administración Industrial. (seguidores de Taylor).
2. Neoclásica de Dirección y Administración General. (seguidores de Fayol).
Cronológicamente se la encuadra entre los años 1925 y 1946 junto con la escuela de Relaciones Humanas (Mayo), aunque su verdadero momento de producción y actuación se dio entre 1930 y 1948.
Se centró en la dimensión formal, continuando con la búsqueda de eficiencia, a través de técnicas complementarias o suplementarias de las legadas por los precursores, dejando de lado aspectos informales como conducta y comportamiento.
Precisamente en ésta dimensión ocurrió que los hechos sucedidos transformaron a las organizaciones, obligando a los los investigadores a estudiar formas de adaptación y modernización de las técnicas tradicionales de eficiencia y racionalización.
Estos sucesos fueron la 2º Guerra Mundial, la expansión económica de los Estados Unidos, el constante grado de concentración económica y la evolución del nivel tecnológico, que generaron las siguientes características diferenciales:
1. Mayor automatización en sus procesos productivos.
2. Menor utilización de la mano de obra en trabajos de producción.
3. Mayor cantidad de miembros por el crecimiento de las organizaciones.
4. Mayor cantidad de fines a alcanzar en cada organización, por su crecimiento horizontal.
Con éstas características hubo otras que no variaron desde el momento en que Taylor y Fayol aportaron sus desarrollos, las cuales son:
1. La búsqueda constante de la máxima eficiencia fabril.
2. Una rígida estructura de dirección.
Los autores de ésta escuela buscaron satisfacer las siguientes necesidades:
1. Adecuación de las técnicas de eficiencia a los cambios tecnológicos.
2. Adecuación de las técnicas de eficiencia a los nuevos sistemas automáticos.
3. Adecuación de los procedimientos y principios de dirección a la mayor cantidad de miembros y de fines de las organizaciones.
4. Formulación de principios de estructura y control que posibiliten la dirección de las organizaciones.
5. Formulación de principios de departamentalización y de autoridad funcional para atender los múltiples fines organizacionales.
Su finalidad era adaptar y ajustar los esquemas clásicos a las nuevas exigencias del contexto sin modificar sustancialmente los modelos clásicos.
RAMAS DE LA ESCUELA NEOCLASICA
1. Neoclásica de Administración Industrial Fabril:
Formada por ingenieros que continuaron desarrollando los métodos y técnicas de Taylor, Gantt y Gilbreth, centrando su atención sobre la fábrica y el estudio de los métodos y tiempos. Autores como Barnes, Nadler y otros, modificaron y desarrollaron estos métodos logrando adaptarse al nuevo entorno.
2. Neoclásica de Dirección y Administración General:
Podemos citar a los siguientes autores: Gulick, Urwick, Mooney, Koontz, etc.
Trataron de dar respuesta a las necesidades referidas a los problemas de dirección de las empresas (en especial a principios, estructura y control).
Metodología desarrollada por los Neoclásicos
Gulick y Urwick mostraron mayor preocupación por el tratamiento de los principios tratando de lograr una aplicación al real problema de las organizaciones.
Gulick expone que la tarea de administrar consta de siete elementos, dos más que Fayol (prever, coordinar, organizar, dirigir y controlar):
Planificación
Organización
Formación del plantel
Dirección
Coordinación
Rendición de cuentas
Confección de presupuesto.
Con las iniciales de éstos elementos se forma la palabra: POSDCORB, con la cual denomina su modelo de administración.
William Newman agrega una sexta función a las enunciadas por Fayol, a la que llama Excepción: ejecución por parte de los administradores de tareas no delegadas.
LA ENUNCIACION DE LOS PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION
La escuela Neoclásica fundamentó la administración únicamente en un conjunto de principios, tratando de ampliar las bases explicativas y de lograr mayor eficiencia normativa en función de una mayor extensión en cuanto al número de principios como también a las aplicaciones de la lista original de 14 puntos enunciada por Fayol.
Así, Urwick determinó 29 principios de administración y Koontz y O´Donnell llegaron a 61.
Estos autores recibieron muchas críticas a la estructura de principios por ellos enunciada, debido a falencias explicativas y normativas de algunos de ellos.
Los principios más importantes a los cuales los autores neoclásicos prestaron mayor atención fueron:
1. Unidad de mando y Especialización
2. Autoridad y Responsabilidad
3. Autoridad de Línea y Estado Mayor
4. Alcance del Control
1) Unidad de Mando y Especialización
FAYOL expuso este principio como: para una acción cualquiera, un agente no debe recibir órdenes más que de un jefe.
GULICK observa, apoyando a este principio, que las unidades administrativas bien dirigidas tienen en su gran mayoría al frente a un solo administrador, exponiendo además que las unidades administrativas dirigidas por comités o comisiones fallan debido a que su mecanismo es inevitablemente lento, engorroso, antieconómico e ineficaz y no es fácil hacerlo colaborar con otros departamentos.
En lo referente al principio de especialización los neoclásicos concuerdan en que su aplicación permanente permite incrementar la eficiencia.
Esta presentación del principio es ambigua, desprendiéndose de ella que una mayor especialización traería aparejado un incremento en la eficiencia, cuando el verdadero problema es saber cuándo y cómo especializar junto con la forma de aplicación de esa especialización, la cual se desprenderá de las características del problema en cuestión.
Los neoclásicos establecen las formas de especialización que existen dándoles, por supuesto, un carácter principista.
La primera es la “especialización por finalidad”, que consiste en agrupar las distintas tareas de la empresa por tipo de actividad o por fines comunitarios.
La segunda es la “especialización por base de operación o procesos”, que es la forma natural emanada de la división del trabajo.
La tercera forma es la “geográfica o por zonas”, que consiste en especializar por subdivisión zonal.
La cuarta forma es la llamada “especialización por clientela” donde se agrupan y especializan las tareas de acuerdo al tipo de clientes.
Es evidente que la aplicación de estas especializaciones o “principios” no siempre puede aplicarse con igual grado de eficiencia, ya que muchas veces la aplicación de unos lleva a contradicciones con otros; tal el caso de especialización por finalidad respecto del proceso, y de especialización por zona respecto de la clientela.
2) Autoridad y Responsabilidad
Entre los principios neoclásicos se acuerda especial interés a la correlación que debe existir entre autoridad y responsabilidad.
Podemos citar las definiciones de Koontz y O´Donnell que establecen su concepción al explicar que:
La autoridad formal sigue la fuerza básica que hace del trabajo directivo lo que es.
La autoridad es la única fuerza cohesiva que existe en la empresa.
Urwick señala al respecto que la responsabilidad de los que posean autoridad debe ser absoluta dentro de los límites que define el cargo. Explica además que los supervisores son responsables personalmente por los actos de sus subordinados y que, en todos los niveles, autoridad y responsabilidad deben coincidir y ser iguales.
Unido a los conceptos de autoridad y responsabilidad, los neoclásicos definieron el concepto de delegación.
Urwick afirmaba que sólo es posible alcanzar la eficiencia cuando se logra la máxima delegación de responsabilidades, suponiendo además que la falta de audacia para delegar y la ausencia de conocimiento acerca de la forma de hacerlo, eran las causas más comunes de deficiencia en las organizaciones.
3) Autoridad de Línea y Estado Mayor
Por la forma en que la Escuela Neoclásica resolvió los problemas estructurales y en especial por su aplicación inflexible de los principios de unidad de mando y de especialización, se vieron forzados a desarrollar mecanismos de coordinación que flexibilizaran el concepto de autoridad, sin perder el control.
El notable incremento en la cantidad de miembros y en la multiplicidad de fines en las empresas, obligó a los neoclásicos a buscar la forma de aplicarlo, sin perder ni la unidad de mando ni la responsabilidad de cada función.
Gulick y Urwick coinciden en que a medida que crecen el volumen y la escala de la labor de la organización, crece la necesidad de que a los altos administradores los ayude constantemente un número cada vez mayor de expertos y especialistas, reconociendo también que la multiplicación de estos expertos del estado mayor ha colocado a los altos administrativos ante nuevos y complejos problemas de coordinación.
La enunciación del principio de autoridad de línea tradicional y rígida, fue extraída de los manuales militares y de los conceptos de autoridad de Fayol.
Unido a éste, definieron el concepto de ESTADO MAYOR ESPECIAL a quien el administrador suministra responsabilidades específicas de asesoramiento en temas que escapan a su dominio, consecuencia de una mayor especialización y de la multiplicidad de fines y metas.
También enunciaron el principio de ESTADO MAYOR GENERAL, cuya misión debe ser la ayuda al funcionario de línea en la consecución de las metas de dirección, coordinación y control.
Este ESTADO MAYOR GENERAL no es solamente un asesor, sino que debe además preparar y transmitir órdenes, debe coordinar y controlar las tareas, aunque todo lo hace como representante del funcionario de línea y en función de las decisiones que éste haya adoptado.
Este principio intenta actuar como parche de la ineficiencia que genera la aplicación de los otros, y no hace otra cosa que aumentar la confusión y obligar a la “Doctrina Administrativa Neoclásica” a dar otro paso hacia su definitivo derrumbe.
4) Alcance del Control
Este principio consiste en limitar la cantidad de subordinados a cada superior, para que éste no pierda la posibilidad de controlarlos, siendo este principio el único en el cual encontramos discrepancias en el pensamiento de los diferentes autores neoclásicos, dichas diferencias se refieren a la cantidad o número de personas que sería el límite de control y no a aspectos de fondo o de concepción del principio.
Urwick señala que el límite máximo de alcance del control está entre cinco o seis subordinados por cada superior.
Gulick no define números e intenta analizarlos factores que influyen en la decisión, como por ejemplo aptitudes de mando del superior, su cercanía a los subordinados y el tipo de trabajo que ejecutan.
Newman fija límites entre 3 y 7 subordinados para las tareas de mayor nivel, y entre 15 y 20 empleados cuando se trate de tareas operativas de menor nivel.
Koontz y O´Donnell hablan de 4 a 8 subalternos para los niveles superiores y de 8 a 15 empleados para los niveles inferiores.
MODELO ACME: El Organigrama y la Estructura Formal de la Organización
Se utilizaron herramientas básicas expuestas por Fayol para estructurar la organización:
El organigrama y la estructura de funciones
El manual de funciones, autoridad y responsabilidad.
El organigrama es un esquema gráfico donde se indican las relaciones de las distintas funciones en los distintos niveles.
El manual de funciones, autoridad y responsabilidad describe éstos elementos para cada cargo.
Los autores neoclásicos elaboraron un modelo de estructura denominado ACME, sigla representativa de la Association of Consulting Management of Engineers, para responder a las necesidades de contar con un modelo matriz para estructurar sus operaciones.
El esquema general ACME divide a la empresa en siete funciones:
Producción
Comercialización
Finanzas y control
Investigación y desarrollo
Administración de personal
Relaciones Externas
Secretaría y Legales
Con éste modelo se trata de establecer un organigrama estándar para todo tipo de organizaciones y se sigue utilizando hoy en día.
CONCLUSIONES
Fueron continuadores de los clásicos. No realizaron aportes sustanciales.
Fueron formalistas y no reconocieron la influencia de las variables de la conducta.
Fueron modelos mecanicistas y estáticos.
Su falta de rigor científico los obligó a apoyarse en los principios de la administración, los cuales carecen del aspecto más importante de la tarea científica: lograr descripciones y explicaciones del fenómeno.
Las técnicas derivadas de los principios son aplicables en algunos casos, pero presentan falencias estructurales que obligan a un análisis de aplicación y por lo tanto son poco seguras y prácticas.
Ejemplos:
El modelo ACME de estructura.
LA técnica y las fórmulas de alcance del control.
La guía de aplicación de autoridad de línea, staff y funcional.
Los conceptos sobre unidad de mando y especialización.
Todas éstas herramientas han sido formuladas de tal forma que para su utilización se deben efectuar tantos controles previos y tantos ajustes y recortes que no justifican su pretensión de modelos.
6. La década del 40 será históricamente el punto de mayor difusión de la Escuela Neoclásica y al mismo tiempo marcará la agudización de sus contradicciones y falta de metodología, haciendo que se desarrollen nuevas investigaciones con mayor contenido científico
Incluye a varios autores, los cuales aceptan íntegramente las pautas filosóficas y metodológicas de los precursores, pudiendo definir dos grandes ramas:
1. Neoclásica de Administración Industrial. (seguidores de Taylor).
2. Neoclásica de Dirección y Administración General. (seguidores de Fayol).
Cronológicamente se la encuadra entre los años 1925 y 1946 junto con la escuela de Relaciones Humanas (Mayo), aunque su verdadero momento de producción y actuación se dio entre 1930 y 1948.
Se centró en la dimensión formal, continuando con la búsqueda de eficiencia, a través de técnicas complementarias o suplementarias de las legadas por los precursores, dejando de lado aspectos informales como conducta y comportamiento.
Precisamente en ésta dimensión ocurrió que los hechos sucedidos transformaron a las organizaciones, obligando a los los investigadores a estudiar formas de adaptación y modernización de las técnicas tradicionales de eficiencia y racionalización.
Estos sucesos fueron la 2º Guerra Mundial, la expansión económica de los Estados Unidos, el constante grado de concentración económica y la evolución del nivel tecnológico, que generaron las siguientes características diferenciales:
1. Mayor automatización en sus procesos productivos.
2. Menor utilización de la mano de obra en trabajos de producción.
3. Mayor cantidad de miembros por el crecimiento de las organizaciones.
4. Mayor cantidad de fines a alcanzar en cada organización, por su crecimiento horizontal.
Con éstas características hubo otras que no variaron desde el momento en que Taylor y Fayol aportaron sus desarrollos, las cuales son:
1. La búsqueda constante de la máxima eficiencia fabril.
2. Una rígida estructura de dirección.
Los autores de ésta escuela buscaron satisfacer las siguientes necesidades:
1. Adecuación de las técnicas de eficiencia a los cambios tecnológicos.
2. Adecuación de las técnicas de eficiencia a los nuevos sistemas automáticos.
3. Adecuación de los procedimientos y principios de dirección a la mayor cantidad de miembros y de fines de las organizaciones.
4. Formulación de principios de estructura y control que posibiliten la dirección de las organizaciones.
5. Formulación de principios de departamentalización y de autoridad funcional para atender los múltiples fines organizacionales.
Su finalidad era adaptar y ajustar los esquemas clásicos a las nuevas exigencias del contexto sin modificar sustancialmente los modelos clásicos.
RAMAS DE LA ESCUELA NEOCLASICA
1. Neoclásica de Administración Industrial Fabril:
Formada por ingenieros que continuaron desarrollando los métodos y técnicas de Taylor, Gantt y Gilbreth, centrando su atención sobre la fábrica y el estudio de los métodos y tiempos. Autores como Barnes, Nadler y otros, modificaron y desarrollaron estos métodos logrando adaptarse al nuevo entorno.
2. Neoclásica de Dirección y Administración General:
Podemos citar a los siguientes autores: Gulick, Urwick, Mooney, Koontz, etc.
Trataron de dar respuesta a las necesidades referidas a los problemas de dirección de las empresas (en especial a principios, estructura y control).
Metodología desarrollada por los Neoclásicos
Gulick y Urwick mostraron mayor preocupación por el tratamiento de los principios tratando de lograr una aplicación al real problema de las organizaciones.
Gulick expone que la tarea de administrar consta de siete elementos, dos más que Fayol (prever, coordinar, organizar, dirigir y controlar):
Planificación
Organización
Formación del plantel
Dirección
Coordinación
Rendición de cuentas
Confección de presupuesto.
Con las iniciales de éstos elementos se forma la palabra: POSDCORB, con la cual denomina su modelo de administración.
William Newman agrega una sexta función a las enunciadas por Fayol, a la que llama Excepción: ejecución por parte de los administradores de tareas no delegadas.
LA ENUNCIACION DE LOS PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION
La escuela Neoclásica fundamentó la administración únicamente en un conjunto de principios, tratando de ampliar las bases explicativas y de lograr mayor eficiencia normativa en función de una mayor extensión en cuanto al número de principios como también a las aplicaciones de la lista original de 14 puntos enunciada por Fayol.
Así, Urwick determinó 29 principios de administración y Koontz y O´Donnell llegaron a 61.
Estos autores recibieron muchas críticas a la estructura de principios por ellos enunciada, debido a falencias explicativas y normativas de algunos de ellos.
Los principios más importantes a los cuales los autores neoclásicos prestaron mayor atención fueron:
1. Unidad de mando y Especialización
2. Autoridad y Responsabilidad
3. Autoridad de Línea y Estado Mayor
4. Alcance del Control
1) Unidad de Mando y Especialización
FAYOL expuso este principio como: para una acción cualquiera, un agente no debe recibir órdenes más que de un jefe.
GULICK observa, apoyando a este principio, que las unidades administrativas bien dirigidas tienen en su gran mayoría al frente a un solo administrador, exponiendo además que las unidades administrativas dirigidas por comités o comisiones fallan debido a que su mecanismo es inevitablemente lento, engorroso, antieconómico e ineficaz y no es fácil hacerlo colaborar con otros departamentos.
En lo referente al principio de especialización los neoclásicos concuerdan en que su aplicación permanente permite incrementar la eficiencia.
Esta presentación del principio es ambigua, desprendiéndose de ella que una mayor especialización traería aparejado un incremento en la eficiencia, cuando el verdadero problema es saber cuándo y cómo especializar junto con la forma de aplicación de esa especialización, la cual se desprenderá de las características del problema en cuestión.
Los neoclásicos establecen las formas de especialización que existen dándoles, por supuesto, un carácter principista.
La primera es la “especialización por finalidad”, que consiste en agrupar las distintas tareas de la empresa por tipo de actividad o por fines comunitarios.
La segunda es la “especialización por base de operación o procesos”, que es la forma natural emanada de la división del trabajo.
La tercera forma es la “geográfica o por zonas”, que consiste en especializar por subdivisión zonal.
La cuarta forma es la llamada “especialización por clientela” donde se agrupan y especializan las tareas de acuerdo al tipo de clientes.
Es evidente que la aplicación de estas especializaciones o “principios” no siempre puede aplicarse con igual grado de eficiencia, ya que muchas veces la aplicación de unos lleva a contradicciones con otros; tal el caso de especialización por finalidad respecto del proceso, y de especialización por zona respecto de la clientela.
2) Autoridad y Responsabilidad
Entre los principios neoclásicos se acuerda especial interés a la correlación que debe existir entre autoridad y responsabilidad.
Podemos citar las definiciones de Koontz y O´Donnell que establecen su concepción al explicar que:
La autoridad formal sigue la fuerza básica que hace del trabajo directivo lo que es.
La autoridad es la única fuerza cohesiva que existe en la empresa.
Urwick señala al respecto que la responsabilidad de los que posean autoridad debe ser absoluta dentro de los límites que define el cargo. Explica además que los supervisores son responsables personalmente por los actos de sus subordinados y que, en todos los niveles, autoridad y responsabilidad deben coincidir y ser iguales.
Unido a los conceptos de autoridad y responsabilidad, los neoclásicos definieron el concepto de delegación.
Urwick afirmaba que sólo es posible alcanzar la eficiencia cuando se logra la máxima delegación de responsabilidades, suponiendo además que la falta de audacia para delegar y la ausencia de conocimiento acerca de la forma de hacerlo, eran las causas más comunes de deficiencia en las organizaciones.
3) Autoridad de Línea y Estado Mayor
Por la forma en que la Escuela Neoclásica resolvió los problemas estructurales y en especial por su aplicación inflexible de los principios de unidad de mando y de especialización, se vieron forzados a desarrollar mecanismos de coordinación que flexibilizaran el concepto de autoridad, sin perder el control.
El notable incremento en la cantidad de miembros y en la multiplicidad de fines en las empresas, obligó a los neoclásicos a buscar la forma de aplicarlo, sin perder ni la unidad de mando ni la responsabilidad de cada función.
Gulick y Urwick coinciden en que a medida que crecen el volumen y la escala de la labor de la organización, crece la necesidad de que a los altos administradores los ayude constantemente un número cada vez mayor de expertos y especialistas, reconociendo también que la multiplicación de estos expertos del estado mayor ha colocado a los altos administrativos ante nuevos y complejos problemas de coordinación.
La enunciación del principio de autoridad de línea tradicional y rígida, fue extraída de los manuales militares y de los conceptos de autoridad de Fayol.
Unido a éste, definieron el concepto de ESTADO MAYOR ESPECIAL a quien el administrador suministra responsabilidades específicas de asesoramiento en temas que escapan a su dominio, consecuencia de una mayor especialización y de la multiplicidad de fines y metas.
También enunciaron el principio de ESTADO MAYOR GENERAL, cuya misión debe ser la ayuda al funcionario de línea en la consecución de las metas de dirección, coordinación y control.
Este ESTADO MAYOR GENERAL no es solamente un asesor, sino que debe además preparar y transmitir órdenes, debe coordinar y controlar las tareas, aunque todo lo hace como representante del funcionario de línea y en función de las decisiones que éste haya adoptado.
Este principio intenta actuar como parche de la ineficiencia que genera la aplicación de los otros, y no hace otra cosa que aumentar la confusión y obligar a la “Doctrina Administrativa Neoclásica” a dar otro paso hacia su definitivo derrumbe.
4) Alcance del Control
Este principio consiste en limitar la cantidad de subordinados a cada superior, para que éste no pierda la posibilidad de controlarlos, siendo este principio el único en el cual encontramos discrepancias en el pensamiento de los diferentes autores neoclásicos, dichas diferencias se refieren a la cantidad o número de personas que sería el límite de control y no a aspectos de fondo o de concepción del principio.
Urwick señala que el límite máximo de alcance del control está entre cinco o seis subordinados por cada superior.
Gulick no define números e intenta analizarlos factores que influyen en la decisión, como por ejemplo aptitudes de mando del superior, su cercanía a los subordinados y el tipo de trabajo que ejecutan.
Newman fija límites entre 3 y 7 subordinados para las tareas de mayor nivel, y entre 15 y 20 empleados cuando se trate de tareas operativas de menor nivel.
Koontz y O´Donnell hablan de 4 a 8 subalternos para los niveles superiores y de 8 a 15 empleados para los niveles inferiores.
MODELO ACME: El Organigrama y la Estructura Formal de la Organización
Se utilizaron herramientas básicas expuestas por Fayol para estructurar la organización:
El organigrama y la estructura de funciones
El manual de funciones, autoridad y responsabilidad.
El organigrama es un esquema gráfico donde se indican las relaciones de las distintas funciones en los distintos niveles.
El manual de funciones, autoridad y responsabilidad describe éstos elementos para cada cargo.
Los autores neoclásicos elaboraron un modelo de estructura denominado ACME, sigla representativa de la Association of Consulting Management of Engineers, para responder a las necesidades de contar con un modelo matriz para estructurar sus operaciones.
El esquema general ACME divide a la empresa en siete funciones:
Producción
Comercialización
Finanzas y control
Investigación y desarrollo
Administración de personal
Relaciones Externas
Secretaría y Legales
Con éste modelo se trata de establecer un organigrama estándar para todo tipo de organizaciones y se sigue utilizando hoy en día.
CONCLUSIONES
Fueron continuadores de los clásicos. No realizaron aportes sustanciales.
Fueron formalistas y no reconocieron la influencia de las variables de la conducta.
Fueron modelos mecanicistas y estáticos.
Su falta de rigor científico los obligó a apoyarse en los principios de la administración, los cuales carecen del aspecto más importante de la tarea científica: lograr descripciones y explicaciones del fenómeno.
Las técnicas derivadas de los principios son aplicables en algunos casos, pero presentan falencias estructurales que obligan a un análisis de aplicación y por lo tanto son poco seguras y prácticas.
Ejemplos:
El modelo ACME de estructura.
LA técnica y las fórmulas de alcance del control.
La guía de aplicación de autoridad de línea, staff y funcional.
Los conceptos sobre unidad de mando y especialización.
Todas éstas herramientas han sido formuladas de tal forma que para su utilización se deben efectuar tantos controles previos y tantos ajustes y recortes que no justifican su pretensión de modelos.
6. La década del 40 será históricamente el punto de mayor difusión de la Escuela Neoclásica y al mismo tiempo marcará la agudización de sus contradicciones y falta de metodología, haciendo que se desarrollen nuevas investigaciones con mayor contenido científico
martes, 11 de mayo de 2010
MICROENTORNO DE LA EMPRESA
El micro ambiente
Las fuerzas macro ambiéntales no son las únicas fuerzas externas que influyen en una empresa, sino que en razón del campo de actividad en que se encuentra, otras fuerzas particulares inciden en ella ; tales fuerzas son :
1. los proveedores
2. los intermediarios
3. los compradores
4. los competidores
Los proveedores : son las personas o empresas que suministran los recursos necesarios para la operación de la empresa.
Tales recursos son las materias primas, materiales de fabricación, etc. En el mercado moderno los proveedores juegan un papel importante por cuanto sus decisiones pueden afectar las ventas, la calidad de los productos, los precios, el servicio al cliente, entre otros aspectos. Es el reconocimiento de la importancia del proveedor en el mercadeo de la compañía, lo que ha llevado a los japoneses a desarrollar el sistema Justo a Tiempo, en su afán de satisfacer total y eficientemente las necesidades del comprador.
Intermediarios. Un intermediario es una persona o una empresa independiente que se encuentra entre el producto y el consumidor final ayudando a encontrar clientes o cerrar ventas.
Compradores :Los compradores pueden ser personas o empresas, su identificación, su capacidad y disposición de compra, su proceso de búsqueda y su proceso de decisión de comprar son aspectos que la empresa debe conocer pues ellos son el origen y el fin de sus operaciones.
Competidores :Son todas aquellas empresas que están en el mismo sector ofreciendo productos o servicios similares a los de nuestra empresa y atiende los mismos mercados que atendemos o lo que potencialmente podemos atender.
La mezcla de mercadeo o mixtura de marketing : está constituida por :
1. el producto
2. el precio
3. la distribución
4. la mezcla promocional
5. el servicio
Cada uno de estos componentes será tratado individualmente en las unidades siguientes :
2.3. El ambiente Interno
El ambiente interno de la empresa esta constituido por las áreas funcionales de la empresa, es decir, por la función de gerencia, de mercadeo, de finanzas, de producción, y de investigación y desarrollo.
Gerencia : La gerencia desarrolla cuatro actividades básicas a saber :
1. planeación
2. organización
3. motivación
4. control
Mercadeo : La función del mercadeo cubre :
1. el sistema de mercadeo
2. la productividad del mercadeo
3. la función propiamente dicha del mercadeo
Alternativas principales de organización del depto de mercadeo :
1)- por funciones.
2)- por productos o servicios.
3)- por regiones.
Finanzas :La función financiera de una empresa tiene como indicadores de su gestión :
1. Las razones de liquidez
2. de endeudamiento
3. de actividad
4. de rentabilidad
Producción : Se consideran en esta área todas las actividades que tienen que ver con la operación y generación de bienes y servicios.
Investigación y desarrollo : esta área debe atender :
1. las políticas
2. la organización
3. el presupuesto
4. el recurso humano
5.los recursos técnicos del desarrollo e investigación de la empresa
Las fuerzas macro ambiéntales no son las únicas fuerzas externas que influyen en una empresa, sino que en razón del campo de actividad en que se encuentra, otras fuerzas particulares inciden en ella ; tales fuerzas son :
1. los proveedores
2. los intermediarios
3. los compradores
4. los competidores
Los proveedores : son las personas o empresas que suministran los recursos necesarios para la operación de la empresa.
Tales recursos son las materias primas, materiales de fabricación, etc. En el mercado moderno los proveedores juegan un papel importante por cuanto sus decisiones pueden afectar las ventas, la calidad de los productos, los precios, el servicio al cliente, entre otros aspectos. Es el reconocimiento de la importancia del proveedor en el mercadeo de la compañía, lo que ha llevado a los japoneses a desarrollar el sistema Justo a Tiempo, en su afán de satisfacer total y eficientemente las necesidades del comprador.
Intermediarios. Un intermediario es una persona o una empresa independiente que se encuentra entre el producto y el consumidor final ayudando a encontrar clientes o cerrar ventas.
Compradores :Los compradores pueden ser personas o empresas, su identificación, su capacidad y disposición de compra, su proceso de búsqueda y su proceso de decisión de comprar son aspectos que la empresa debe conocer pues ellos son el origen y el fin de sus operaciones.
Competidores :Son todas aquellas empresas que están en el mismo sector ofreciendo productos o servicios similares a los de nuestra empresa y atiende los mismos mercados que atendemos o lo que potencialmente podemos atender.
La mezcla de mercadeo o mixtura de marketing : está constituida por :
1. el producto
2. el precio
3. la distribución
4. la mezcla promocional
5. el servicio
Cada uno de estos componentes será tratado individualmente en las unidades siguientes :
2.3. El ambiente Interno
El ambiente interno de la empresa esta constituido por las áreas funcionales de la empresa, es decir, por la función de gerencia, de mercadeo, de finanzas, de producción, y de investigación y desarrollo.
Gerencia : La gerencia desarrolla cuatro actividades básicas a saber :
1. planeación
2. organización
3. motivación
4. control
Mercadeo : La función del mercadeo cubre :
1. el sistema de mercadeo
2. la productividad del mercadeo
3. la función propiamente dicha del mercadeo
Alternativas principales de organización del depto de mercadeo :
1)- por funciones.
2)- por productos o servicios.
3)- por regiones.
Finanzas :La función financiera de una empresa tiene como indicadores de su gestión :
1. Las razones de liquidez
2. de endeudamiento
3. de actividad
4. de rentabilidad
Producción : Se consideran en esta área todas las actividades que tienen que ver con la operación y generación de bienes y servicios.
Investigación y desarrollo : esta área debe atender :
1. las políticas
2. la organización
3. el presupuesto
4. el recurso humano
5.los recursos técnicos del desarrollo e investigación de la empresa
CONCEPTO DE EMPRESA
¿Qué es una Empresa?
Una empresa es un sistema que interacciona con su entorno materializando una idea, de forma planificada, dando satisfacción a unas demandas y deseos de clientes, a través de una actividad económica.
Requiere de una razón de ser, una misión, una estrategia, unos objetivos, unas tácticas y unas políticas de actuación.
Se necesita de una visión previa y de una formulación y desarrollo estratégico de la empresa.
Se debe partir de una buena definición de la misión
La planificación posterior está condicionada por dicha definición
CONCEPTO DE EMPRESA
Razón de ser y misión
La razón de ser de las empresas deberá responderá a unas finalidades claras
•¿Qué quiere conseguir la empresa dentro de la actividad a que se dedica?
•Finalidad: elemento estimulante, superior, que no necesariamente se alcanzará, o al menos a corto-medio plazo.
•La misión implica ya un nivel de concreción mayor sobre la empresa
◦¿Por qué se crea?
◦¿Para qué se está desarrollando? Objeto social.
•Una empresa puede tener una o varias misiones. Varias misiones, a menudo conforman distintas unidades de negocios.
CONCEPTO DE EMPRESA
Estrategias
•Las estrategias responden a las siguientes preguntas:
◦¿Cómo vamos a conseguir lo planteado en la Misión?
◦¿Cuáles son los posibles caminos para llegar al punto final deseado?
•Cada camino o alternativa estratégica se deberá analizar y estudiar.
•La elección de una estrategia se hará a partir de unos criterios basados en el cálculo de beneficios tangibles e intangibles, y en la estimación de la probabilidad de ocurrencia de hechos de predicción especialmente incierta.
•Definida la misión, es necesario establecer unos objetivos concretos a alcanzar, que deben tener las siguientes características:
CONCEPTO DE EMPRESA
Objetivos
•Definida la misión, es necesario establecer unos objetivos concretos a alcanzar, que deben tener las siguientes características:
◦Cuantificables.
◦Medibles.
◦Redactados de forma breve, concisa y clara.
◦Alcanzables.
◦Tener un responsable único.
◦Controlados periódicamente.
•Los objetivos de la empresa deben ser coherentes con la misión y entre sí. Cabe establecer objetivos según el nivel de la empresa: generales, por unidad de negocio, por departamento
CONCEPTO DE EMPRESA
Tácticas u Operaciones
•Consiste en describir todas y cada una de las etapas y acciones que a lo largo de un periodo, un año por ejemplo, se deben cubrir.
•Información que se debe recoger:
◦Acciones a desarrollar con tareas asociadas.
◦Calendario (fecha de inicio y fin de tareas)
◦Presupuesto.
◦Responsable y control.
•Se identificarán tareas de planificación a desarrollar por los distintos departamentos o responsables de la empresa.
•Aplicadas tanto al entorno de la empresa como a elementos internos. Se tendrá en cuenta que la empresa siempre tiene: restricciones externas y limitaciones internas
CONCEPTO DE EMPRESA
Políticas
•Criterios de gestión que condicionan el funcionamiento de la empresa teniendo en cuenta sus finalidades, misiones y objetivos.
•Pueden referirse:
◦a la empresa en general, o bien
◦a agentes con los que se relaciona la empresa.
•Pueden ser criterios:
◦implícitos.
◦desarrollados en normas y procedimientos
CONCEPTO DE EMPRESA
Creación de Valor
La Empresa como unidad de actividad económica desarrolla productos o trabajos para determinados clientes y añade o crea VALOR para todos los interesados
•Para el Emprendedor. Implantando la Idea .
•Para los Accionistas. Remunerando al Capital Para los Trabajadores. Creando Empleo o mejorando éste.
•Para el Cliente/mercado. Ofreciendo Productos/servicios adecuados
•Para el Sector-competidores. Contribuyendo a mejorar la competitividad
•Para los Proveedores. Creando Mercado
•Para la Sociedad. Satisfaciendo Necesidades del entorno
CONCEPTO DE EMPRESA
Gestión del cambio
•La empresa es un sistema abierto que interactúa con el entorno.
•Los recursos tradicionales como mano de obra y capital tienen progresivamente menos importancia, mientras que la adquieren más los Recursos Humanos cualificados y la gestión correcta, que es tanto o mas importante que los recursos (“estos se adquieren con creciente facilidad: subcontratación o Outsourcing”).
•Hay empresas y países con muchos recursos que no consiguen desarrollarse, y al revés, con recursos limitados se pueden obtener grandes desarrollos.
•El escenario es dinámico, cada vez se requieren más decisiones y más adaptaciones de la organizacion.
ESCUDO ESTRUCTURALISTA
El modelo de Weber es absolutamente formal y rígido. La autoridad está determinada por los
puestos y no por las personas y todas las relaciones que fija entre las personas son las formales, olvidándose del individuo y de sus comportamientos. Así Weber transformó el concepto clásico de autoridad en uno de tipo legal, con el transcurso del tiempo estas reglas terminan formalizándose en normas legales que habrían de determinar la base a la convivencia social, política económica... Estas autoridades son las que conforman la estructura de las organizaciones.
para la eficiencia, como son por ejemplo:
El modelo ideal de Weber fue un primer intento integrador de control administrativo, partiendo de un todo igual con directores y hombres ideales ( sin tener en cuenta que "lo ideal" no existe) y con él se cierra la etapa de elaboración de modelos formales. Weber consideraba que las burocracias constituidas con las características anteriormente nombradas eran especialmente eficaces para cumplir con las funciones de toda organización y por ello confiaba en que la burocratización se extendería por todo el mundo moderno. Weber analizó a la burocracia desde un punto de vista puramente mecánico y no político, preocupándose por mostrar cómo se establecen y se obedecen las normas y las leyes. Weber no consideró los aspectos subjetivos e informales de la aceptación de esas normas y de la legitimación de la autoridad, ni la reacción formal de la organización ante la falta de consentimiento de los subordinados. Weber se preocupaba por las características, el crecimiento y las consecuencias de la burocracia. Su mayor contribución fue considerar la organización en conjunto. El modelo burocrático fue profundamente estudiado y analizado en todas sus características, con el propósito de buscar en él inspiración para una nueva teoría administrativa. Este modelo ofrecía varias ventajas. Con todo, la racionalidad burocrática al desconocer a las personas que participan de la organización, constituyen problemas que este tipo de organización no consigue resolver adecuadamente. Podríamos decir que el modelo Weberiano pasó a constituir el modelo ideal de burocracia y no el modelo absoluto.
puestos y no por las personas y todas las relaciones que fija entre las personas son las formales, olvidándose del individuo y de sus comportamientos. Así Weber transformó el concepto clásico de autoridad en uno de tipo legal, con el transcurso del tiempo estas reglas terminan formalizándose en normas legales que habrían de determinar la base a la convivencia social, política económica... Estas autoridades son las que conforman la estructura de las organizaciones.
para la eficiencia, como son por ejemplo:
El modelo ideal de Weber fue un primer intento integrador de control administrativo, partiendo de un todo igual con directores y hombres ideales ( sin tener en cuenta que "lo ideal" no existe) y con él se cierra la etapa de elaboración de modelos formales. Weber consideraba que las burocracias constituidas con las características anteriormente nombradas eran especialmente eficaces para cumplir con las funciones de toda organización y por ello confiaba en que la burocratización se extendería por todo el mundo moderno. Weber analizó a la burocracia desde un punto de vista puramente mecánico y no político, preocupándose por mostrar cómo se establecen y se obedecen las normas y las leyes. Weber no consideró los aspectos subjetivos e informales de la aceptación de esas normas y de la legitimación de la autoridad, ni la reacción formal de la organización ante la falta de consentimiento de los subordinados. Weber se preocupaba por las características, el crecimiento y las consecuencias de la burocracia. Su mayor contribución fue considerar la organización en conjunto. El modelo burocrático fue profundamente estudiado y analizado en todas sus características, con el propósito de buscar en él inspiración para una nueva teoría administrativa. Este modelo ofrecía varias ventajas. Con todo, la racionalidad burocrática al desconocer a las personas que participan de la organización, constituyen problemas que este tipo de organización no consigue resolver adecuadamente. Podríamos decir que el modelo Weberiano pasó a constituir el modelo ideal de burocracia y no el modelo absoluto.
TEORICO QUE ANALIZO LA ESCUELA CUANTITATIVA
Russell Lincoln Ackoff (1919-)
PERFIL BIOGRÁFICO Y ACADÉMICO
Nació en Filadelfia en 1919. Estudió arquitectura (1941) y filosofía de la ciencia en la Universidad de Pennsylvania en Filadelfia, donde se doctoró (1947). Su vida académica comenzó en la Wayne University de Detroit, siguió en el Case Institute of Technology y, más tarde, en la Universidad de Pennsylvania, donde desarrolló la mayor parte de su carrera hasta 1986, año de su jubilación y de su paso a la condición de profesor emérito. Fue catedrático y director del Departamento de Ciencia de los Sistemas Sociales en la Wharton School de la Universidad de Pennsylvania.
Profesor visitante de la Olin School of Business, de la Universidad de Washington en San Luis, de la de Birmingham, Nacional Autónoma de México (UNAM) y Lisboa. Doctor ‘honoris causas’ por diversas universidades norteamericanas y europeas.
Ha sido presidente de la Operations Research Society of America, fundador y vicepresidente del Institute of Management Sciences, ex presidente de la Society of Gerencial Systems Reserach, miembro de la Academia de Ciencias Naturales de Rusia. Presidente de Interact, Institute for Interactive Managemenet.
Entre sus libros, Progress in Operations Reseach, I. Wiley, Nueva York, 1961; Scientific Method, Wiley, Nueva York, 1962; On Purposeful Systems (con F. E. Emery), Aldine-Atherton, Chicago, 1972; Redesigning the Future, John Wiley & Sons, Nueva York, 1974; The Democratic Corporation: A Radical Prescription for Recreating Corporate America and Rediscovering Success, Oxford University Press, Nueva York, 1994; Re-Creating the Corporation: A Design of Organizations for the 21st Century, Oxford University Press, Nueva York, 1999. Han sido traducidos a las lenguas española y portuguesa: Planejamento de pesquisa social, EPU, São Paulo, 1975; Planejamento empresarial, Livros Técnicos e Científicos, Río de Janeiro, 1975; Rediseñando el futuro, Limusa, México, 1981; Planificación de la empresa del futuro, Limusa, México, 1983; Un concepto de planeación de empresas, Limusa, México, 1988; Fábulas de Ackoff, Dom Quixote, Lisboa, 1995; Cápsulas de Ackoff, Limusa, México, 1995; EL Arte de Resolver Problemas: Las fábulas de Ackoff, Editorial Limusa, México, 1996; Gerência em pequenas doses, Campus, Río de Janeiro, 1996; Las Fábulas Antiburocraticas de Ackoff, Granica, Buenos Aires, 2002.
PENSAMIENTO Y EXPRESIÓN CIENTÍFICA
Aunque el pensamiento de Ackoff hace referencia constante a los procesos de comunicación en el seno de los sistemas, sus objetivos teóricos, que se apoyan en sólidas formulaciones y herramientas metodológicas, se orientan preferentemente hacia el ámbito de las organizaciones empresariales. Parte de una concepción sistémica convencional, en virtud de la cual sólo el análisis contextualizado de las partes de un sistema y las interacciones que se producen entre éstas permiten obtener una visión cierta o más completa del conjunto. Algo especialmente necesario en un tiempo definido por la complejidad creciente en las estructura que definen la vida de las corporaciones e instituciones.
Desde una formación multidisciplinar -arquitecto, urbanista, filósofo, sociólogo, etc.-, Ackoff se aproxima a la inteligencia de los sistemas, esto es, a los flujos de información que definen sus jerarquizaciones, los procesos de toma de decisiones, la cohesión interna, la eficacia general, etc. Las organizaciones empresariales aparecen como elementos centrales de la vida actual, no sólo por su posición en la generación de riqueza, sino por la ocupación que desarrollan y los estilos de vida que inducen. Por todo ello, por la importancia que las corporaciones tienen en la vida de cada día, propone. para una mejor vertebración de las partes que las integran y un mejor aprovechamiento de sus espacios vitales y de sus esferas de influencia, mecanismos de comunicacíón e interlocución basados en criterios democráticos y participativos.
En sus textos hay siempre provocaciones para un cambio en la mentalidad de los gestores y una redefinición de las direcciones estrategias. Más allá de la 'información y el conocimiento', como instancias prospectivas de las empresas, que puede conducir al fracaso por falta de una visión de conjunto, propone soluciones sistémicas basadas en la 'comprensión y la sabiduría'. Esto es, aumentar la inteligencia del sistema, con una distinción consecuente entre crecimiento y desarrollo. Ackoff, por ejemplo, no cree en las técnicas de referencia del benchmarking o de emulación estratégica, ya que no suelen buscar un acción sobre el sistema, sino un cambio a partir de la información de un modelo de referencia, cuya clave del éxito está en su estructura, no en los valores que proyecta.
PERFIL BIOGRÁFICO Y ACADÉMICO
Nació en Filadelfia en 1919. Estudió arquitectura (1941) y filosofía de la ciencia en la Universidad de Pennsylvania en Filadelfia, donde se doctoró (1947). Su vida académica comenzó en la Wayne University de Detroit, siguió en el Case Institute of Technology y, más tarde, en la Universidad de Pennsylvania, donde desarrolló la mayor parte de su carrera hasta 1986, año de su jubilación y de su paso a la condición de profesor emérito. Fue catedrático y director del Departamento de Ciencia de los Sistemas Sociales en la Wharton School de la Universidad de Pennsylvania.
Profesor visitante de la Olin School of Business, de la Universidad de Washington en San Luis, de la de Birmingham, Nacional Autónoma de México (UNAM) y Lisboa. Doctor ‘honoris causas’ por diversas universidades norteamericanas y europeas.
Ha sido presidente de la Operations Research Society of America, fundador y vicepresidente del Institute of Management Sciences, ex presidente de la Society of Gerencial Systems Reserach, miembro de la Academia de Ciencias Naturales de Rusia. Presidente de Interact, Institute for Interactive Managemenet.
Entre sus libros, Progress in Operations Reseach, I. Wiley, Nueva York, 1961; Scientific Method, Wiley, Nueva York, 1962; On Purposeful Systems (con F. E. Emery), Aldine-Atherton, Chicago, 1972; Redesigning the Future, John Wiley & Sons, Nueva York, 1974; The Democratic Corporation: A Radical Prescription for Recreating Corporate America and Rediscovering Success, Oxford University Press, Nueva York, 1994; Re-Creating the Corporation: A Design of Organizations for the 21st Century, Oxford University Press, Nueva York, 1999. Han sido traducidos a las lenguas española y portuguesa: Planejamento de pesquisa social, EPU, São Paulo, 1975; Planejamento empresarial, Livros Técnicos e Científicos, Río de Janeiro, 1975; Rediseñando el futuro, Limusa, México, 1981; Planificación de la empresa del futuro, Limusa, México, 1983; Un concepto de planeación de empresas, Limusa, México, 1988; Fábulas de Ackoff, Dom Quixote, Lisboa, 1995; Cápsulas de Ackoff, Limusa, México, 1995; EL Arte de Resolver Problemas: Las fábulas de Ackoff, Editorial Limusa, México, 1996; Gerência em pequenas doses, Campus, Río de Janeiro, 1996; Las Fábulas Antiburocraticas de Ackoff, Granica, Buenos Aires, 2002.
PENSAMIENTO Y EXPRESIÓN CIENTÍFICA
Aunque el pensamiento de Ackoff hace referencia constante a los procesos de comunicación en el seno de los sistemas, sus objetivos teóricos, que se apoyan en sólidas formulaciones y herramientas metodológicas, se orientan preferentemente hacia el ámbito de las organizaciones empresariales. Parte de una concepción sistémica convencional, en virtud de la cual sólo el análisis contextualizado de las partes de un sistema y las interacciones que se producen entre éstas permiten obtener una visión cierta o más completa del conjunto. Algo especialmente necesario en un tiempo definido por la complejidad creciente en las estructura que definen la vida de las corporaciones e instituciones.
Desde una formación multidisciplinar -arquitecto, urbanista, filósofo, sociólogo, etc.-, Ackoff se aproxima a la inteligencia de los sistemas, esto es, a los flujos de información que definen sus jerarquizaciones, los procesos de toma de decisiones, la cohesión interna, la eficacia general, etc. Las organizaciones empresariales aparecen como elementos centrales de la vida actual, no sólo por su posición en la generación de riqueza, sino por la ocupación que desarrollan y los estilos de vida que inducen. Por todo ello, por la importancia que las corporaciones tienen en la vida de cada día, propone. para una mejor vertebración de las partes que las integran y un mejor aprovechamiento de sus espacios vitales y de sus esferas de influencia, mecanismos de comunicacíón e interlocución basados en criterios democráticos y participativos.
En sus textos hay siempre provocaciones para un cambio en la mentalidad de los gestores y una redefinición de las direcciones estrategias. Más allá de la 'información y el conocimiento', como instancias prospectivas de las empresas, que puede conducir al fracaso por falta de una visión de conjunto, propone soluciones sistémicas basadas en la 'comprensión y la sabiduría'. Esto es, aumentar la inteligencia del sistema, con una distinción consecuente entre crecimiento y desarrollo. Ackoff, por ejemplo, no cree en las técnicas de referencia del benchmarking o de emulación estratégica, ya que no suelen buscar un acción sobre el sistema, sino un cambio a partir de la información de un modelo de referencia, cuya clave del éxito está en su estructura, no en los valores que proyecta.
ESCUELA NEOHUMANORRELACIONISTA
ESCUELAS DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO
EL NEOHUMANORRELACIONISMO
Características generales
Los neohumanorrelacionistas basan su trabajo en los estudios de la Escuela de las Relaciones Humanas.
La Escuela o teoría del neohumanorrelacionismo o teoría del comportamiento es una teoría de oposición a la teoría clásica que presta especial atención al comportamiento humano. Se considera una continuación de la teoría de las relaciones humanas. Critica tanto a la burocracia como a la teoría de las relaciones humanas, porque considera que nunca trató al factor humano en forma individual.
El Neohumanorrelacionismo o teoría del comportamiento analiza a las personas y a su comportamiento en forma individual, basándose en que la motivación mejora la productividad de la empresa.
Dos autores que se dedican a analizar la importancia de los motivadores profundamente son Abraham Maslow y Herzberg.
Abraham Maslow: Sus obras más importantes son: Hacia una Psicología del Ser (1968) y Motivación y Personalidad (1970)
Es un psicólogo que estudia las necesidades del ser humano. nacido en Brooklyn, Nueva York en 1908, falleció en 1970 de un ataque cardíaco. Maslow es considerado una importante figura en la psicología contemporánea. Su carrera en la Universidad de Brooklyn durante 14 años fue brillante, pasando luego a la Universidad de Brandeis como jefe del departamento de Psicología. En 1968 fue elegido presidente de la Asociación americana de Psicología
Considera que el ser humano tiene diferentes necesidades y que estos ocupan cierta jerarquía. Al inicio de su carrera, Maslow estudió la personalidad y la motivación humana. Su trabajo en esta área perturbó a los teóricos del comportamiento, cuyas interpretaciones de la motivación y personalidad no consideraban la que Maslow llamó la persona integral.
Maslow considera que las necesidades humanas dan forma de una jerarquía, que comienzan en orden ascendente desde las necesidades inferiores hasta las superiores y concluyó que cuando un conjunto de necesidades ha sido satisfechas cesa de ser una motivación.
• Necesidades Fisiológicas: Las necesidades relacionadas con la supervivencia: alimento, recreación, vestido, salud, sexo, vivienda, etcétera.
• Necesidades de seguridad: Son necesidades de sentirse libre de peligros físicos y del temor de perder el trabajo, la propiedad, alimento, abrigo o habitación.
• Necesidades sociales: Son las necesidades de aceptación propia y ser aceptados por los diferentes grupos sociales: amigos, compañeros de trabajo, agremiaciones, etcétera.
• Necesidades de estima: Una vez que las personas comienzan a satisfacer sus necesidades de pertenencia tienden a desear estimarse ellos mismos y que otras personas los estimen. Esta clase de necesidad produce satisfacciones como poder, prestigio, posición y confianza en sí mismo.
• Necesidad de autorrealización; Maslow consideró que ésta era la necesidad superior en su jerarquía. Es el deseo de convertirse en lo que cada quien es capaz de convertirse; de maximizar el propio potencial y lograr algo.
Frederick Herzberg
Herzberg publicó en 1965 sus investigaciones conocidas como Las Motivaciones y los factores higiénicos, en donde, además de la teoría dual sostiene que los factores motivadores dan satisfacción cuando aparecen y no producen insatisfacción cuando desaparecen.
Los factores higiénicos, en cambio, no dan satisfacción al presentarse pero producen insatisfacción cuando desaparecen. Por eso, Herzberg los denominó saludables.
• Factores saludables o higiénicos: Ambiente amigable, prestaciones, reconocimiento, ambiente físico agradable, buena remuneración.
• Factores motivadores: El puesto de trabajo
Estos factores inducen a que el empleado realice sus funciones con: creatividad, autoridad, responsabilidad y pueda tomar buenas decisiones.
3.6.7 Douglas Mcgregor.
La contribución de McGregor a la Administración se centra en dos posiciones derivadas: una, de los planteamientos de Max Weber en cuanto a los valores del supervisor con respecto a la naturaleza del comportamiento humano determinan sus acciones y procesos de ejercer el mando, tomar decisiones y motivar. La segunda, con base en la teoría de Maslow.
De allí planteó la existencia de dos tipos de supervisores:
• El pesimista: Es el supervisor tayloriano, con poca confianza en el trabajador, al que coloca en denominada teoría "X"
• El optimista: Quién confía en el trabajador y piensa que el ser humano tiene amor y se autorrealiza en el desempeño de sus tareas, al cual la encasilla dentro la teoría "Y".
Paralelo Teoría "X" y Teoría "Y"
TEORÍA "X" TEORÍA "Y"
Supuestos:
• La gerencia es la responsable de la organización de los recursos de una empresa
• Respeto a las personas, se debe seguir un proceso para encaminar sus esfuerzos, motivándolas, controlando sus acciones y también modificando su conducta para ajustarla a las necesidades de la organización
• Sin esta intervención activa de la gerencia, las personas serían pasivas, incluso renuentes con respecto de las necesidades organizativas. Hay que persuadirlas, recompensarlas, castigarlas, controlarlas; sus actividades tienen que ser dirigidas. Supuestos:
• En la sociedad industrial, las organizaciones sólo apoyan a los trabajadores con la cobertura de sus necesidades primarias o básicas, las fisiológicas y de seguridad cuando mucho.
• Estas necesidades ya no son motivadores del comportamiento hacia el trabajo organizacional, porque, "una necesidad al ser satisfecha debía de ser motivador de la conducta" (Maslow)
• El hombre cuya necesidad se frustra está enfermo y su enfermedad tendrá incidencia en la conducta. Nos equivocaremos sui atribuimos su pasividad resultante, su rechazo a aceptar responsabilidad, a su "naturaleza humana" intrínseca. Estas formas de conducta son síntomas de enfermedad de privación de sus necesidades egoístas y de autorrealización
Valores del supervisor
• El hombre medio es indolente por naturaleza
• Carece de ambición, le desagrada la responsabilidad, prefiere que lo dirijan
• Es intrínsecamente egocéntrico, indiferente a las necesidades organizativas.
• Por naturaleza, es reacio al cambio
• Es crédulo, no muy vivo, presa fácil del charlatán y del demagogo Valores del supervisor
• El ser humano tiene iniciativa y es responsable
• Desea cooperar y lograr objetivos que considera valiosos
• Es capaz de autocontrolarse y autodirigirse
• Actualmente aprovecha una mínima parte de sus capacidades y está limitado por los sistemas vigentes.
Actitudes derivadas de la función de supervisión
• Organizar el trabajo con tareas simples y con tiempos y movimientos
• Controlar mucho al subordinado, para que cumpla los estándares y metas
• Reglas sólidas de disciplina
Actitudes derivadas de la función de supervisión
• Los supervisores crearán ambientes propicios para que los subordinados contribuyan con todo su potencial a la organización
• Fomentarán la toma de decisiones de los subordinados
• Permitirán que sus colaboradores amplíen permanentemente su autodirección,
Cris Argyris
Se dedicó este autor a estudiar al personal que trabaja dentro de la organización; concluyendo que el individuo ha sido educado en forma diferente a lo que se le exige en la organización, por lo que al ingresar en ella, existe un desajuste en el comportamiento; demuestra la incongruencia o falta de relación entre lo que se aprende y lo que se ejecuta. Se educa a la gente para que dirija y cuando ingresa a la organización se le pide que se subordine a las reglas. Se le educa para que sea una persona activa y cuando ingresa a la empresa se le exige que sea pasiva o que su actividad esté dentro de ciertos límites.
Su obra "Personalidad y Organización" analiza el desajuste entre la educación recibida y la actividad empresarial.
Rensis Likert
Este autor es un exponente de la teoría del comportamiento que considera que cada empresa es diferente por lo que hay que analizar primero al tipo de organización para poder determinar después qué tipo de dirección debemos de utilizar.
Este autor aporta los cuatro sistemas de Administración, pero considera que antes de determinar cuál debemos de utilizar, debemos de tomar en cuenta cuatro variables importantes que hay dentro de las empresas y que nos determinan qué tipo de sistema debemos utilizar.
Estas variables son:
1) El proceso decisorio.
2) La comunicación.
3) Las relaciones interpersonales.
4) Las recompensas y castigos.
Los cuatro sistemas de Administración son:
1.Autoritario o coercitivo: Es un sistema cerrado, autocrático y arbitrario. Su proceso decisorio: la alta dirección toma todas las decisiones; la comunicación no existe en este sistema; relaciones interpersonales: no se dan debido a que la alta dirección toma todas las decisiones; sistemas de recompensas: no existe.
2.Arbitrario o benevolente: Es una autocracia disimulada. El proceso decisorio está en la alta dirección, pero hay cierta delegación en cosas que no son importantes; la comunicación es precaria, pero se hace creer que existe; las relaciones interpersonales se toleran; sistemas de recompensas: se prsta más atención a los castigos solamente.
3.Sistema Consultivo: Se hace por medio de participación. Proceso decisorio: participativo, se permite que la gente intervenga; la comunicación se da frecuentemente; las relaciones interpersonales son constantes; sistemas de recompensas: se utilizan más recompensas que castigos.
4.Participativo: Es una democracia abierta. Proceso decisorio: se delega responsabilidad hasta donde es posible; la comunicación se lleva a cabo en todos los sentidos; las relaciones interpersonales con constantes y en gran parte del proceso se basa en ellas; sistema de recompensas: sólo se hace uso del castigo en cosas muy necesarias, pero constantemente se utilizan las recompensas, es más, este sistema se basa en ellas.
Likert considera que para adoptar un modelo de dirección primero hay que evaluar en base a los puntos anteriores y al tipo de organización de que se trate y en base a esto determinar qué sistema debe adoptarse. También considera que en una misma organización pueden adoptarse diferentes sistemas según el área funcional de que se trate.
Bibliografía
• Agustín Reyes Ponce, "Administración de empresas 2a. parte" Ed. Fca
EL NEOHUMANORRELACIONISMO
Características generales
Los neohumanorrelacionistas basan su trabajo en los estudios de la Escuela de las Relaciones Humanas.
La Escuela o teoría del neohumanorrelacionismo o teoría del comportamiento es una teoría de oposición a la teoría clásica que presta especial atención al comportamiento humano. Se considera una continuación de la teoría de las relaciones humanas. Critica tanto a la burocracia como a la teoría de las relaciones humanas, porque considera que nunca trató al factor humano en forma individual.
El Neohumanorrelacionismo o teoría del comportamiento analiza a las personas y a su comportamiento en forma individual, basándose en que la motivación mejora la productividad de la empresa.
Dos autores que se dedican a analizar la importancia de los motivadores profundamente son Abraham Maslow y Herzberg.
Abraham Maslow: Sus obras más importantes son: Hacia una Psicología del Ser (1968) y Motivación y Personalidad (1970)
Es un psicólogo que estudia las necesidades del ser humano. nacido en Brooklyn, Nueva York en 1908, falleció en 1970 de un ataque cardíaco. Maslow es considerado una importante figura en la psicología contemporánea. Su carrera en la Universidad de Brooklyn durante 14 años fue brillante, pasando luego a la Universidad de Brandeis como jefe del departamento de Psicología. En 1968 fue elegido presidente de la Asociación americana de Psicología
Considera que el ser humano tiene diferentes necesidades y que estos ocupan cierta jerarquía. Al inicio de su carrera, Maslow estudió la personalidad y la motivación humana. Su trabajo en esta área perturbó a los teóricos del comportamiento, cuyas interpretaciones de la motivación y personalidad no consideraban la que Maslow llamó la persona integral.
Maslow considera que las necesidades humanas dan forma de una jerarquía, que comienzan en orden ascendente desde las necesidades inferiores hasta las superiores y concluyó que cuando un conjunto de necesidades ha sido satisfechas cesa de ser una motivación.
• Necesidades Fisiológicas: Las necesidades relacionadas con la supervivencia: alimento, recreación, vestido, salud, sexo, vivienda, etcétera.
• Necesidades de seguridad: Son necesidades de sentirse libre de peligros físicos y del temor de perder el trabajo, la propiedad, alimento, abrigo o habitación.
• Necesidades sociales: Son las necesidades de aceptación propia y ser aceptados por los diferentes grupos sociales: amigos, compañeros de trabajo, agremiaciones, etcétera.
• Necesidades de estima: Una vez que las personas comienzan a satisfacer sus necesidades de pertenencia tienden a desear estimarse ellos mismos y que otras personas los estimen. Esta clase de necesidad produce satisfacciones como poder, prestigio, posición y confianza en sí mismo.
• Necesidad de autorrealización; Maslow consideró que ésta era la necesidad superior en su jerarquía. Es el deseo de convertirse en lo que cada quien es capaz de convertirse; de maximizar el propio potencial y lograr algo.
Frederick Herzberg
Herzberg publicó en 1965 sus investigaciones conocidas como Las Motivaciones y los factores higiénicos, en donde, además de la teoría dual sostiene que los factores motivadores dan satisfacción cuando aparecen y no producen insatisfacción cuando desaparecen.
Los factores higiénicos, en cambio, no dan satisfacción al presentarse pero producen insatisfacción cuando desaparecen. Por eso, Herzberg los denominó saludables.
• Factores saludables o higiénicos: Ambiente amigable, prestaciones, reconocimiento, ambiente físico agradable, buena remuneración.
• Factores motivadores: El puesto de trabajo
Estos factores inducen a que el empleado realice sus funciones con: creatividad, autoridad, responsabilidad y pueda tomar buenas decisiones.
3.6.7 Douglas Mcgregor.
La contribución de McGregor a la Administración se centra en dos posiciones derivadas: una, de los planteamientos de Max Weber en cuanto a los valores del supervisor con respecto a la naturaleza del comportamiento humano determinan sus acciones y procesos de ejercer el mando, tomar decisiones y motivar. La segunda, con base en la teoría de Maslow.
De allí planteó la existencia de dos tipos de supervisores:
• El pesimista: Es el supervisor tayloriano, con poca confianza en el trabajador, al que coloca en denominada teoría "X"
• El optimista: Quién confía en el trabajador y piensa que el ser humano tiene amor y se autorrealiza en el desempeño de sus tareas, al cual la encasilla dentro la teoría "Y".
Paralelo Teoría "X" y Teoría "Y"
TEORÍA "X" TEORÍA "Y"
Supuestos:
• La gerencia es la responsable de la organización de los recursos de una empresa
• Respeto a las personas, se debe seguir un proceso para encaminar sus esfuerzos, motivándolas, controlando sus acciones y también modificando su conducta para ajustarla a las necesidades de la organización
• Sin esta intervención activa de la gerencia, las personas serían pasivas, incluso renuentes con respecto de las necesidades organizativas. Hay que persuadirlas, recompensarlas, castigarlas, controlarlas; sus actividades tienen que ser dirigidas. Supuestos:
• En la sociedad industrial, las organizaciones sólo apoyan a los trabajadores con la cobertura de sus necesidades primarias o básicas, las fisiológicas y de seguridad cuando mucho.
• Estas necesidades ya no son motivadores del comportamiento hacia el trabajo organizacional, porque, "una necesidad al ser satisfecha debía de ser motivador de la conducta" (Maslow)
• El hombre cuya necesidad se frustra está enfermo y su enfermedad tendrá incidencia en la conducta. Nos equivocaremos sui atribuimos su pasividad resultante, su rechazo a aceptar responsabilidad, a su "naturaleza humana" intrínseca. Estas formas de conducta son síntomas de enfermedad de privación de sus necesidades egoístas y de autorrealización
Valores del supervisor
• El hombre medio es indolente por naturaleza
• Carece de ambición, le desagrada la responsabilidad, prefiere que lo dirijan
• Es intrínsecamente egocéntrico, indiferente a las necesidades organizativas.
• Por naturaleza, es reacio al cambio
• Es crédulo, no muy vivo, presa fácil del charlatán y del demagogo Valores del supervisor
• El ser humano tiene iniciativa y es responsable
• Desea cooperar y lograr objetivos que considera valiosos
• Es capaz de autocontrolarse y autodirigirse
• Actualmente aprovecha una mínima parte de sus capacidades y está limitado por los sistemas vigentes.
Actitudes derivadas de la función de supervisión
• Organizar el trabajo con tareas simples y con tiempos y movimientos
• Controlar mucho al subordinado, para que cumpla los estándares y metas
• Reglas sólidas de disciplina
Actitudes derivadas de la función de supervisión
• Los supervisores crearán ambientes propicios para que los subordinados contribuyan con todo su potencial a la organización
• Fomentarán la toma de decisiones de los subordinados
• Permitirán que sus colaboradores amplíen permanentemente su autodirección,
Cris Argyris
Se dedicó este autor a estudiar al personal que trabaja dentro de la organización; concluyendo que el individuo ha sido educado en forma diferente a lo que se le exige en la organización, por lo que al ingresar en ella, existe un desajuste en el comportamiento; demuestra la incongruencia o falta de relación entre lo que se aprende y lo que se ejecuta. Se educa a la gente para que dirija y cuando ingresa a la organización se le pide que se subordine a las reglas. Se le educa para que sea una persona activa y cuando ingresa a la empresa se le exige que sea pasiva o que su actividad esté dentro de ciertos límites.
Su obra "Personalidad y Organización" analiza el desajuste entre la educación recibida y la actividad empresarial.
Rensis Likert
Este autor es un exponente de la teoría del comportamiento que considera que cada empresa es diferente por lo que hay que analizar primero al tipo de organización para poder determinar después qué tipo de dirección debemos de utilizar.
Este autor aporta los cuatro sistemas de Administración, pero considera que antes de determinar cuál debemos de utilizar, debemos de tomar en cuenta cuatro variables importantes que hay dentro de las empresas y que nos determinan qué tipo de sistema debemos utilizar.
Estas variables son:
1) El proceso decisorio.
2) La comunicación.
3) Las relaciones interpersonales.
4) Las recompensas y castigos.
Los cuatro sistemas de Administración son:
1.Autoritario o coercitivo: Es un sistema cerrado, autocrático y arbitrario. Su proceso decisorio: la alta dirección toma todas las decisiones; la comunicación no existe en este sistema; relaciones interpersonales: no se dan debido a que la alta dirección toma todas las decisiones; sistemas de recompensas: no existe.
2.Arbitrario o benevolente: Es una autocracia disimulada. El proceso decisorio está en la alta dirección, pero hay cierta delegación en cosas que no son importantes; la comunicación es precaria, pero se hace creer que existe; las relaciones interpersonales se toleran; sistemas de recompensas: se prsta más atención a los castigos solamente.
3.Sistema Consultivo: Se hace por medio de participación. Proceso decisorio: participativo, se permite que la gente intervenga; la comunicación se da frecuentemente; las relaciones interpersonales son constantes; sistemas de recompensas: se utilizan más recompensas que castigos.
4.Participativo: Es una democracia abierta. Proceso decisorio: se delega responsabilidad hasta donde es posible; la comunicación se lleva a cabo en todos los sentidos; las relaciones interpersonales con constantes y en gran parte del proceso se basa en ellas; sistema de recompensas: sólo se hace uso del castigo en cosas muy necesarias, pero constantemente se utilizan las recompensas, es más, este sistema se basa en ellas.
Likert considera que para adoptar un modelo de dirección primero hay que evaluar en base a los puntos anteriores y al tipo de organización de que se trate y en base a esto determinar qué sistema debe adoptarse. También considera que en una misma organización pueden adoptarse diferentes sistemas según el área funcional de que se trate.
Bibliografía
• Agustín Reyes Ponce, "Administración de empresas 2a. parte" Ed. Fca
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